导语 这是一个传统产业和新兴产业碰撞、交融的时代。
十年前，依靠低毛利、高周转的模式传统产业快速成长。但在需求增长放缓、人口红利消退和成本压力三重冲击下，过往增长模式已然受到挑战。
挑战也被视为机会，市场压力为企业创造了可遇不可求的转型机遇期。
今年三星在中国相继关闭了两家手机制造工厂。是三星不行了吗？要撤离中国了吗？
三星集团财报显示，2018年营收和净利润仍明显增长，盈利能力尚在。而在中国消减的同时，三星新增投资24亿美元，在华建设动力电池生产线和车用 MLCC（多层陶瓷电容器）工厂等新项目。
很显然，这是三星集团的转型——调整产品结构聚焦高端制造业，而低端产业其选择了人力等成本更低的越南和印度。
事实上，这是中国产业结构调整的效应，转型升级是必然的。
与此同时，全球经济、产业结构调整更为剧烈。自动化领域从几大巨头的动态可见一斑。
GE、西门子、ABB、库卡、欧姆龙……动作频频，在闭与建、买与卖中，卖是洒脱地去重，买的是增益的新生。
近一两年最受关注的莫过于GE。
2017年以来GE股价下跌超5成，几近2008年金融危机最低点。
2018年7月公布的世界500强榜单，通用电气公司位列第41名，下降了10名，营业收入1223亿美元，利润亏损58亿美元。
为了适应经济下行寒流，GE节流幅度不小，大量裁员的同时频频剥离、出售传统业务。在诸多媒体的报道中，系列动作恐怕是GE每况愈下的缩影。
而去年将GE推上风口浪尖的缘由是，作为工业巨头竟然要卖掉其曾经大力鼓吹且被广泛看好的GE Digital(GE数字集团)业务，这一决定看起来不像是“瘦身”倒像是“割肉”了。
面对外界的猜测，GE并不为所动，“瘦身”力度一如计划。毕竟从爱迪生创建通用电气至今的100年来，GE也不是第一次经历这种风浪，但是这只大船总能在乘风破浪中重生。
此前GE两次大的危机分别是1980年后和2008年后的一段时间，期间GE都曾大规模裁员以及消减公司成本。
第一次，GE通过将业务扩展到金融服务度过危机，到2001年GE成功从营业额250亿美元的工业制造公司转变为一家营业额1250亿美元、市值突破6000亿美元的“商业帝国”。
第二次，金融危机爆发，GE股价一年下跌42%，GE大刀阔斧剥离金融、水处理和家电等业务，重返制造业，到2016年在工业制造领域收入达到174亿美元，约是2000年的三倍。
彼时，GE以95亿美元收购法国阿尔斯通公司电力和电网业务却被广泛认为是败笔。如今GE电力已然是其最大的收入来源，2017年创收约360亿美元。
时间一晃来到2017年，全球经济、产业结构渐变，在利益的驱使下以及产业演进规律下，一些传统产业逐渐衰退，向新兴产业转移。
21世纪了，GE仍旧是那个好汉不吃眼前亏的GE。眼见部分业务盈利不足，毫不犹豫下手重置并调整诸多业务部门，退出运输和照明等过去几十年来公司标志性业务板块，并将重心放在电力、航空和医疗三大核心业务。
不过，GE并不全然是脱缰的野马，在外界的舆论压力下，GE决定仅出售部分GE Digital业务，并将剩余部分设为一家独立公司。
如果从投资者角度来看，GE的种种动作都可被看作是增加股东回报率的调整，从创立至今一直如此。
此外，GE不仅仅只有卖，还实施了收购业界领先的机器人制造商OC Robotics、在天津启用首个海外智能制造技术中心，以及成立了投资12亿美元的工业物联网软件公司等举措。
据悉，2019年GE将继续通过额外的投资组合来重新调整公司业务。
可以说，100多年来 GE始终让自己赶跑在变革、重生的路上。
GE的例子让我想起“大船难掉头”这个短语，像GE一样多几个股东“爸爸”盯着，恐怕任尔再难也得调。
相较于GE，ABB好过很多，而且过得还不错。
值得一提的是，ABB和GE的战略部署有着异曲同工之妙，首要的核心思想都是注重盈利增长。
从ABB可以看到大集团的显著优势，ABB也将其充分利用，那就是“业务主导的跨部门合作”，即利用整个集团在电力与自动化行业的综合部署，使得各个业务板块都能在不同设备方案上自给自足，从而高效率、高质量服务客户。
事实上，集团的魅力多半是从买买买开始的。
近两年ABB的“买”异常丰富，前后包括并购德国协作机器人公司Gomtec、收购瑞典系统集成公司SVIA、收购贝加莱、收购GE工业系统业务等。
同时，ABB还在乐此不疲地“建”，如已经落成的ABB机器人重庆应用中心、投资超过20亿元的厦门工业中心等，以及将建的投资1亿欧元的奥地利创新与培训园区、在上海投资1.5亿美元的其全球最大的机器人工厂……
ABB“卖”的方面倒不多，引人注意的是前不久以110亿美金的估值将电网业务部全部业务出售给日立集团。
不难发现，比起GE，ABB的动作看起来更得章法，几乎是围绕着电气产品、机器人及运动控制、工业自动化和电网事业部四大业务展开。
不过，这些也一直是ABB的核心业务，变动并不大，只是整体上做了重构以及部分细分业务的抛售，将自身塑造为一家以市场为导向的、专注而精简的公司。
除了以上部署，不得不说的是ABB重点发力的数字化业务——ABB Ability数字化解决方案，为其带来了稳定的业绩增长。
可以说，近两年ABB在机器人和数字化上倾斜的业务资源也得到了比较好的回馈，这是新兴产业带来的机遇。
认为，不管是聚焦核心业务还是新兴产业，贴合时代的变化才是妙计。
当然了，买卖不只有GE和ABB，例如西门子收购Mendix公司继续扩展数字化业务、西门子收购工业实时定位系统（RTLS）的供应商Agilion公司、施耐德电气收购印度L&T电力和自动化业务、研华认购欧姆龙旗下OMRON Nohgata 80%股权……
观察，2018年下半年以来，明显感觉到行业下行的压力，也要提醒大家，需要提早做好市场低迷的应对措施，防患于未然。
我们没办法对所有的企业进行一一分析，该何去何从。不过可以从巨头的转型经验中，总结出一些实践经验，并加以利用。
如果说GE的大刀阔斧是一种断臂重生，那么ABB、西门子的转变就是稳扎稳打地推进。前者更为英勇，后者更为沉稳，但相同的是奋力转变的魄力。
在这个激烈变革的时代，从不缺壮士、勇士和志士，但若想屹立不倒我们更要成为谋士或者与谋士为伍。
而闭与建、买与卖无一不是智者几经考量后的变革决策。
转型还是不转，你有什么想法呢？不如来和我们唠唠你的故事吧？
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